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Modul 13:       Controlling

¨  Welche Aufgaben hat das Controlling?

¨  Muß sich der Existenzgründer mit dem Thema Controlling auseinandersetzen?

¨  Welchen praktischen Nutzen bringt diese Betrachtung für einen Existenzgründer?

 

Controlling als Teil der Führungsaufgabe

Absatz- und Beschaffungsmärkte auch von kleinen Unternehmen entwickeln sich zunehmend sehr sprunghaft und schwer vorhersehbar. Um den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden, muß häufig eine Vielfalt von Leistungen angeboten werden, was in der Regel zu kom­plexen Abläufen innerhalb der Betriebe führt. Dies stellt hohe Anforde­run­gen an die Unternehmensführung. Das Controlling als Servicefunktion der Un­ter­nehmensführung hat zum Ziel, dabei Unterstützung zu leisten. Um diese Servicefunktion untersuchen zu können, ist zu­nächst die Unternehmungsführung genauer zu betrachten.

Betriebe können in ein Ausführungssystem und ein Führungssy­stem aufge­gliedert werden. Während im Ausführungssystem die eigentliche betriebliche Lei­stung erstellt wird, sind die Prozesse zur Steuerung der Leistungserstellung dem Führungssy­stem zuzuordnen. Innerhalb des Führungssystems unterscheidet man die Teilbereiche Planung und Kontrolle sowie die In­formationsversorgung.

Die beschriebene Einteilung ist in der folgenden Abbildung dargestellt:

 

Welche Bereiche eines Unternehmens sind eher dem Ausführungssystem, welche eher dem Füh­rungssystem zuzuordnen?

Bei der Vorbereitung einer Urlaubsreise und während der Reise selbst müssen Planung und Kontrolle, zum anderen Informationsversorgung stattfinden. Welche typischen Planungs-, Kontroll-, Informationsversorgungstätigkeiten fallen an?

 

 

Die Servicefunktion des Controlling innerhalb des oben beschriebenen Führungssystems be­steht aus zwei Teilbereichen:

1.   Koordination von Planung und Kontrolle auf der einen Seite mit der Informationsversor­gung auf der anderen Seite

2.   Einführung geeigneter Instrumente für Planung, Kontrolle und Informationsversorgung

Zwei häufigen Mißverständnissen ist bei der Begriffsbeschreibung vorzubeugen: Controlling ist nach der vorstehenden Definition weder mit "Kontrolle" zu übersetzen noch ist es mit der Unternehmensführung allgemein identisch.

Die Bedeutung der Servicefunktion des Controlling wird erkennbar, wenn man es als die not­wendige "Klammer" zur Abstimmung von Planung und Kontrolle sowie Informationsversor­gung für verschiedene Teilfunktionen auffaßt. So ist es eine Aufgabe des Controlling, die Teilpläne z. B. aus den Bereichen Finanzierung, Marketing und Personal abzustimmen, so daß Finanz- und Personalbedarf an die geschätzten Absatzzahlen angepaßt sind.

Die Einordnung des Controlling in das Führungssystem ist in der folgenden Abbildung dargestellt.

Neben der Abstimmung von Planung und Kontrolle mit der notwendigen Informationsversor­gung während der laufenden Geschäfte wird es auch als Controllingaufgabe angesehen, In­strumente zur Unterstützung der ange­sprochenen Bereiche aufzubauen. Hier kann ein umfas­sendes Repertoire von Instrumenten genutzt werden, das durch Theorie und Praxis geschaffen wurde und auch als "Werkzeugkasten" des Controlling bezeichnet wird. In diesem Zusam­menhang ist aber auch zu erwähnen, daß eine Vielzahl dieser Instrumente vornehmlich für den Einsatz in Großbetrieben geschaffen wurde und daher gar nicht oder nur bedingt von Exi­stenzgründern genutzt werden kann.

Nutzen des Controlling für Existenzgründer

Im Extremfall eines Einmann- oder Einfraubetriebes fallen Ausführungssystem und Führungs­system und damit schließlich auch die Untersysteme des Führungssystems in der Person des Existenzgründers zusammen. Für diesen Fall drängt sich die Frage auf, ob die oben vorge­stellte Unterscheidung zwischen Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung und Controlling auch für Existenzgründer Bedeutung besitzt. Im Regelfall besitzt der Existenzgründer die Kenntnisse, wie die Ab­läufe im Ausführungssystem zu gestalten sind, während oftmals keine Vorstellungen darüber vorliegen, wie die Führung des Betriebes strukturiert werden kann. Die Bedeutung der Koor­dination bei der Führung des Betriebes kann auch an Beispielen sehr kleiner Betriebe gezeigt werden.

Die beiden Techniker Klaus K. und Andrea A. gründen einen Betrieb, der sich mit der War­tung von Ko­pierern befassen soll. A. übernimmt die Aufgabe, im Außendienst die regelmäßi­gen Wartungsaufträge durchzuführen, während K. den Notfalldienst und die Büroarbeit erle­digt. Ihre Buchhaltung überlassen die beiden einem Bekannten, der eine kaufmänni­sche Aus­bildung genossen hat. Bereits in dieser einfa­chen Konstellation besteht eine Notwen­digkeit, Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung zu koordinieren. Durch die Ar­beitstei­lung zwischen K. und A. müssen sich die beiden ständig über neue Entwicklungen in­formie­ren, um bei Entscheidungen stets auf dem aktuellen Informationsstand zu sein. Ebenso ist si­cherzustellen, daß die Informationen aus der extern geführten Buchhaltung zum richtigen Zeitpunkt vorliegen.

Instrumente für die Planung

Die Planung dient im Betrieb dazu, die Fähigkeit des Betriebs zu verbessern, in der Zukunft erfolgreich arbeiten zu können. Aufgabe des Controlling im Bereich der Planung ist u. a.:

·   die zeitliche Abstimmung der verschiedenen betrieblichen Pläne

(z.B. muß die Summe der Absatzzahlen für die einzelnen Monate aus der Monatsplanung mit der Vorgabe aus der Jahresplanung übereinstimmen)

·   die sachliche Abstimmung der Pläne

(z.B. muß die Anzahl der Mitarbeiter in der Personalplanung entsprechend den geplanten Absatzzahlen gewählt werden)

·    geeignete Hilfsmittel zur Planungsunterstützung auszuwählen

(z.B. die Berechnungsvorschrift für die Bestimmung des Gewinns)

·   die für die Planung benötig­ten Informationen bereitzustellen

(z.B. die erwarteten Lohnerhöhungen für das kommende Jahr)

Es ist wichtig zu beachten, daß es nicht Gegenstand der Planung ist, zukünftige Entwicklun­gen möglichst genau vorherzusagen. Ziel ist es, die Zukunft für den Betrieb so vorteilhaft wie möglich zu gestalten. Eine flexible Planung geht dabei nicht von nur einer möglichen zukünf­tigen Entwicklung aus, sondern sieht mehrere alternative Handlungsmöglichkeiten vor, um auf Veränderungen wirkungsvoll reagieren zu können. Außerdem ist es notwendig, längerfri­stige Planungen bei neuen Entwicklungen an den neuen Informationsstand anzupassen.

Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Planung und Kontrolle ist es, den Ablauf der Planungs- und Kontrollprozesse zu strukturieren.

Ein (einfaches) Phasenschema hierzu ist im folgenden dargestellt:

1.  Zielbildung

2.  Alternativensuche

3.  Alternativenbewertung

4.  Entscheidung

5.  Realisation

6.  Abweichungsermittlung

7.  Abweichungsanalyse

Die ersten vier Schritte untergliedern den Planungsprozeß. Nach der Umsetzung in Schritt fünf folgen die beiden Teilschritte der Kontrolle. Im ersten Schritt der Planung sind die Ziele des Betriebes festzulegen, die für die anstehenden Entscheidungen zu berücksichtigen sind. Bei der Zielbildung ist es insbesondere wichtig, die drei betriebswirtschaftlichen Ziele Liquidität, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität zu berücksichtigen. Für die Lösung eines Problems ist im nächsten Schritt die Er­arbeitung alternativer Lösungsmöglichkeiten notwendig, die im Hinblick auf die Zielerrei­chung zu bewerten sind. Ebenfalls zur Planung zählt die eigentliche Entscheidung für eine der alternativen Handlungsmöglichkeiten.

Eine Formalisierung der Planung (z. B. durch Planungsvordrucke oder Formulare) ist auch für Existenzgründer sinnvoll. Die schriftliche Dokumentation der Planung stellt eine zwingende Notwendigkeit dar. Auf die­ser Basis wird die spätere Kontrolle von Abweichungen und die Anpassung an veränderte Be­dingungen möglich.

Die sachliche und zeitliche Abstimmung der Planung ist eine wesentliche Aufgabe für das Controlling. In der folgenden Abbildung ist dargestellt, auf welche Weise eine solche Ab­stimmung erfolgen kann.

In der Abbildung ist eine Umsetzung der Abstimmung dargestellt, wie sie auch für Existenz­gründer sinnvoll ist. Aus der langfristigen Planung werden Eckdaten für die kurzfristige, rollierende Pla­nung abgeleitet. Es werden jeweils drei Jahre grob geplant, wobei die Genauigkeit und der Umfang der Planung abnimmt, je weiter das Planjahr in der Zukunft liegt. Das jeweils aktuelle Planjahr wird detailliert in verschiedenen Teilplänen abgebildet, die miteinander abgestimmt sind. Die Realisierung der Mehrjahresplanung als rollierende Planung bedeutet, daß auf Basis der bestehenden Planungen jeweils Anpassungen vorgenommen werden, wenn im Zeitablauf Veränderungen eingetreten sind. Auf diese Weise können veränderte Rahmenbedingungen in die Planung einfließen, ohne daß die Jahrespläne jeweils von Grund auf neu zu erarbeiten sind.

In der folgenden Abbildung wird die zeitliche Abstimmung der Absatzplanung betrachtet. Der langfristigen Planung liegt die Einschätzung zugrunde, daß ein Umsatzwachstum zu erwarten ist. Als grobe Vorgabe wird eine Absatzmenge von 7.600 Stück für die nächsten drei Jahre ermittelt. Im Rahmen der rollierenden Drei-Jahres-Planung wird diese Zahl in Werte für die nächsten drei Jahre aufgespalten (die Werte berücksichtigen, daß von einem stetigen Umsatzwachstum ausgegangen wird).

Für das Jahr 2 wird die Jahresplanung im Detail (monatsweise) dargestellt. Die Umsatzerwartungen wurden im Jahr 1 nicht erreicht, so daß die angestrebte Absatzmenge für das Jahr 2 abweichend vom ursprünglichen Plan um 200 Stück erhöht wurde (alternativ wäre auch eine Korrektur der Eckdaten denkbar). Diesem Vorgehen könnte z. B. die Einschätzung zugrunde liegen, daß das erwartete Umsatzwachstum erst später als gedacht einsetzt. Bei dieser Plananpassung wird der Vorteil der rollierenden Planung deutlich: es muß keine Neuplanung von Grund auf erfolgen, so daß eine einfache Anpassung leicht möglich ist. Für das Jahr 3 werden die Absatzmengen ebenfalls nach oben korrigiert. Für das Jahr 4 muß eine Neuplanung erfolgen, die sich an neuen Vorgaben aus der langfristigen Planung orientieren muß.

Neben der zeitlichen ist die inhaltliche Abstimmung der unterschiedlichen Pläne wie z. B. Finanz-, Personal- und Absatzplan von großer Bedeutung. So kann beispielsweise vermieden werden, daß bei einem geplanten starken Umsatzwachstum im Personalplan nicht eine entsprechende Vergrößerung der Mitarbeiterzahl vorgesehen ist. In der folgenden Abbildung ist eine Möglichkeit dargestellt:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Gesamt

 

 

 

 

 

 

 

Material

 

Personal

 

Investi-

 

Sonstige

 

Absatz

 

Gewinn-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

tionen

 

Aufwen-

 

 

 

entnahme

 

Finanz-

 

Erfolgs-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

dungen

 

 

 

 

 

plan

 

plan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Beschaffungs- und

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Investitionsplan

 

200

 

100

 

300

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Finanzplan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Einzahlung

 

 

 

 

 

 

 

 

 

435

 

 

 

435

 

 

 

 

 

 

 

Auszahlung

 

155

 

100

 

100

 

10

 

 

 

40

 

405

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bilanzplan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Grundstücke

 

 

 

 

 

150

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Maschinen

 

 

 

 

 

100

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Finanzanlagen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vorräte

 

20

 

 

 

 

 

 

 

-5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Forderungen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bank

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

20

 

 

 

 

 

 

 

Kasse

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10

 

 

 

 

 

 

 

Summe: 305

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Grundkapital

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Rücklagen

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

50

 

 

 

 

 

langfristige

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Verbindlichkeiten

 

 

 

 

 

200

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

kurzfristige

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Verbindlichkeiten

 

45

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bilanzgewinn

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

-40

 

 

 

50

 

 

 

 

 

Summe:  305

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Erfolgsplan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aufwendungen

 

180

 

100

 

50

 

10

 

 

 

 

 

 

 

340

 

 

 

 

 

Erträge

 

 

 

 

 

 

 

 

 

440

 

 

 

 

 

440

 

 

 

 

Im Beispiel erfolgt die Abstimmung über einen Bilanzplan, in den alle Änderungen, die aus den unterschiedlichen Teilplänen resultieren, in den entsprechenden Bilanzpositionen übernommen werden. Bei der korrekten Abstimmung aller Teilpläne müssen die Änderungen der Aktiv- und Passivseite des Bilanzplans gleich groß sein (im Beispiel 305).

Für die langfristige Planung ist es zweckmäßig, verschiedene mögliche zukünftige Entwick­lungen in alternativen Szenarien abzubilden. Sinnvoll kann es zum Beispiel sein, für die beste denkbare Entwicklung, die schlechteste denkbare Entwicklung und die Fortsetzung der ge­genwärtigen Entwicklung Planalternativen zu durchdenken. Diese einfache Form der Szena­riotechnik stellt für Existenzgründer ein sinnvolles Instrument dar, um für die langfristige Planung das Denken in Alternativen nicht zu vernachlässigen. Da für jedes Szenario mögliche Handlungsweisen zu durchdenken sind, wird die Anpassungsfähigkeit des Betriebs erhöht.

Für den Markt für Kopiererwartungen rechnen A. und K. mit keinen dramatischen Verände­rungen. Das Umsatzwachstum, das sie für die nächsten drei Jahre erwarten, wollen sie mit der schrittweisen Einstel­lung von drei Monteuren bewältigen. Um nicht von schneller wach­senden Umsätzen oder geringeren Umsatzzuwächsen überrascht zu werden, besprechen die beiden die grundsätzlichen Handlungsmöglich­keiten für diese Fälle. Sollte der Umsatz über den Erwartungen liegen, so sollen zusätzliche Mitarbeiter (d. h. über die drei geplanten hin­ausgehend) zunächst nur mit Zeitverträgen eingestellt werden, bis sich der höhere Umsatz als langfristig stabil herausstellt. Für den Fall, daß der Umsatz so stark unter den Erwartungen liegt, daß auch A. und K. selber nicht voll ausgelastet sind, sollen als zusätzliche Geschäfts­felder die Wartung von Computerdruckern und Faxgeräten erschlossen werden. Um die spätere Kontrolle ihrer Entscheidung zu erleichtern, skizzieren die beiden ihre Planung. Die Skizze ist in der nachfolgenden Abbildung wiedergegeben.

Wie sehen die drei Phasen der Planung aus, wenn die Entscheidung über den Kauf eines Autos vorzubereiten ist? Wie unterscheiden sich Zielbildung und Alternativenbewertung, wenn Sie den Ablauf für ihre eigene Situation mit dem Planungsprozeß für eine Familie mit drei Kindern vergleichen?

Welche Zusammenhänge bestehen zwischen den drei Teilzielen Liquidität, Wirtschaftlich­keit und Rentabilität? Wie schätzen Sie ihre Bedeutung für einen Existenzgründer ein?

 

Instrumente für die Kontrolle

Um die Anpassungsfähigkeit des Betriebes zu verbessern, ist eine Kontrolle des betrieblichen Geschehens unumgänglich. Die Kontrolle wird nicht als bloße Abweichungserfassung verstanden, sondern stellt einen Teil eines Lernprozesses dar. Stim­men die Pläne und die tatsächliche Entwicklung nicht überein, ermöglicht es die Kontrolle, korrigierend einzugreifen und stellt neue Erfahrungen für die weiteren Planungsvorgänge zur Verfügung. Nach dem oben vorgestellten Phasenschema setzt sich die Kontrolle aus den bei­den Teilschritten Abweichungsermittlung und Abweichungsanalyse zusammen. Erst der zweite Schritt der Analyse erschließt den eigentlichen Nutzen der Kontrolle.

Zur Kontrolle kann neben dem Vergleich eigener Vorgaben mit der tatsächlichen Entwicklung (Soll-Ist-Vergleich) auch der Vergleich mit anderen Betrieben (Betriebsvergleich) oder der Vergleich eigener Daten in unterschiedlichen Zeitpunkten (Zeitvergleich) herangezogen wer­den. Der Betriebsvergleich bietet gerade für Existenzgründer Aussagen darüber, ob die eigene Geschäftstätigkeit branchenüblich verläuft, oder ob Abweichungen zu verzeichnen sind. Ein direkter Einblick in die Daten von Konkurrenzbetrieben ist nur in seltenen Fällen möglich. Betriebsvergleiche werden häufig durch Branchenberichte verschiedener Institutionen (z. B. Verbände, DATEV [Datenverarbeitungsorganisation des steuerberatenden Berufes] oder Banken) ermöglicht, in denen Durchschnitts-Kennzahlen veröffent­licht werden.

K. und A. stellen auf ihrer allmonatlichen Planungssitzung fest, daß sich die Umsätze nicht so positiv entwickeln, wie sie es aufgrund ihrer neuen Serie von Anzeigen in der IHK-Zeitung er­hofft hatten. Auf Basis dieses Soll-Ist-Vergleichs beschließen sie, daß K. zusätzlich telefonisch auf Kundenfang gehen soll. Für zukünftige Planungen ziehen sie den Schluß, daß die Auswir­kungen von Werbeaktionen auf die Um­satzentwicklung vorsichtiger einzuschätzen ist. Bei der gleichen Besprechung bereiten die beiden eine Verhandlung mit der Hausbank über einen neuen Kredit vor. Der angestrebte Eigenkapitalanteil von 20% wurde nicht erreicht. Der Zeitvergleich mit den vergangenen Monate zeigt, daß die eigenen Mittel zwischen 10 und 14% des Kapitals ausmachen. Um die Verhandlungsposition gegenüber der Bank zu verbessern, hat sich A. bei dem zuständigen Branchenfachverband informiert. Der Betriebsvergleich er­gab, daß bei ähnlichen Betrieben die Eigenkapitalquote ungefähr 15% beträgt, so daß der Betrieb von K. und A. im Vergleich nicht schlecht abschneidet.

 

Übertragen Sie die drei Arten von Vergleichen auf den Leistungssport. Wie könnten diese für einen 100 m-Sprinter aussehen? Wo liegen Möglichkeiten und Grenzen?

Welche Probleme sehen Sie bei der Umsetzung einer Kontrolle, wie sie oben dar­gestellt wurde, im Betrieb? Wie müssen die beteiligten Personen (d. h. diejenigen, die die Kontrolle vor­nehmen und die, die kontrolliert werden) sich verhalten?

 

Instrumente für die Informationsversorgung

Die Instrumente, die das Controlling für die Informationsversorgung bereitzustellen haben, be­ziehen sich vor allem auf die kaufmännisch relevanten Informationen des Rechnungswesens. Für Existenzgründer bietet es sich zunächst an, die Informationen der Buchhaltung konse­quent auszuwerten. Da diese Informationen jedoch lediglich vergangenheitsbezogen sind, sollte die Buchhaltung durch eine Planungsrechnung erweitert werden. Die Auswertung der Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz kann auf Basis von betriebswirtschaftlichen Kenn­zahlen erfolgen, die in einem Kennzahlensystem enthalten sind.

Beispiele für derartige Kennzahlen sind:

-  Absatzmengen

-  Mitarbeiterzahl (und damit Personalaufwand)

-  Abschreibungen

-  Materialaufwand

-  Investitionen

-  Kreditbedarf

-  erwarteter Gewinn

Zur Kalkulation der angebotenen Leistungen wäre als weitere Ergänzung die Einführung einer einfachen Kostenrechnung sinnvoll. Für die Berücksichtigung langfristiger Entwicklungen bei der Beurteilung von Investitionen sollte ein Existenzgründer Verfahren der Investitionsrech­nung einsetzen, die mit den Informationen aus dem kurzfristig orientierten Rechnungswesen abzustimmen sind.

Einige der angesprochenen Instrumente der Informationsversorgung werden in standardisierter Form in Veröffentlichungen von verschiedenen Verbänden dargestellt. Beispielhaft seien hier die BDI-Empfehlungen zur Gestaltung der Kostenrechnung und das Kennzahlensystem des Zentralverbands der elektrotechnischen Industrie (ZVEI) genannt. Derartige Veröffentlichungen bieten gerade für Existenzgründer eine gut um­setzbare Hilfestellung, da sie sich nicht auf die Erläuterung der rechnerischen Umsetzung be­schränken, sondern zusätzliche praxisorientierte Hinweise zur Anwendung und Interpretation enthalten.

A. und K. haben bisher bei der Berechnung der Kosten für die Anfahrt zum Kunden sehr gün­stige km-Sätze berechnet. Bei einem Vergleich mit den höheren Sätzen der Konkurrenz kom­men den beiden Zwei­fel, ob die eigenen Sätze kostendeckend sind. Um einen ersten Überblick zu erhalten, werten die beiden die vergangenheitsbezogenen Aufwandsdaten aus der Buch­haltung aus, die den Firmenwagen zuzuord­nen sind. Parallel stellen sie auch eine Kostenpla­nung für die Fahrtkosten auf, indem sie die Kosten für Benzin, Wartung und Reparatur sowie die Anschaffungsausgaben bestimmen. Die beiden haben in diesem Fall das Glück, daß die benötigten Daten aus Kfz-Zeitschriften entnommen werden können. Bei der näch­sten Ent­scheidung über die Beschaffung eines zusätzlichen Firmenwagens sehen die beiden, daß die er­arbeiteten Plandaten auch für langfristige Entscheidungen genutzt werden können: den zu­sätzlichen Um­sätzen, die mit dem neuen Wagen erwirtschaftet werden können, können auf ei­ner soliden Basis ermittelte Kosten gegenübergestellt werden.

Koordination

Es wurde bereits ausgeführt, daß die Aufgabe der Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung für Existenzgründer zunächst die Koordination der unter­schiedlichen, an den Vorgängen beteiligten Personen erfordert. Ziel muß es hierbei sein, alle Informationen, die im Betrieb vorhanden sind und für Entscheidungen benötigt werden, den Entscheidungsträgern zur Verfügung zu stellen.

Ein einfaches Instrument zur Erleichterung der Koordination für Existenzgründer stellt ein Planungskalender dar. Im Planungskalender wird festgehalten, zu welchen Terminen welche Teilpläne zu erarbeiten und zu überprüfen sind. Aus diesen Terminen ergeben sich die Zeit­punkte, zu denen die für die Planung und Kontrolle benötigten Informationen vorliegen müs­sen. Für Existenzgründer besitzt der Planungskalender einen zusätzlichen Nutzen. In der Re­gel werden Tätigkeiten, die für die Unternehmenssteuerung, insbesondere für längfristige Pla­nun­gen, wichtig sind, aufgrund der Einbindung in das Tagesgeschäft vernachlässigt. Durch die Aufstellung eines Planungskalenders werden für die Planungs- und Kontrolltätigkeiten Zeiten reserviert und so eine Vernachlässigung vermieden.

A. und K. treffen sich regelmäßig einmal monatlich zur Planungssitzung und überprüfen die aktuelle Entwicklung. Je nach Umfang der Veränderungen gegenüber den geplanten Daten nehmen diese Sitzun­gen mehr oder weniger Zeit in Anspruch. Nach ihrem Planungskalender erfolgt in der Dezember-Sitzung die Aufstellung der Pläne für das folgende Jahr. Alle drei Monate nimmt der externe Buchhalter an den Sitzungen teil und kommentiert die aktuellen Zahlen, die ansonsten A. und K. direkt zugehen.

Zusammenfassung

Controlling stellt eine Servicefunktion der Unternehmensführung dar. Die Aufgaben des Controlling bestehen in der Koordination innerhalb des Führungssystems und der Bereitstel­lung von Instrumenten für die Teilfunktionen der Führung. Die Notwendigkeit, diese Aufga­ben hervorzuheben (und mit einer eigenen Bezeichnung zu versehen), resultiert aus der Dy­namik und der Komplexität der Unternehmensumwelt und des Betriebes selbst.

Für Existenzgründer ergeben sich aus der Umsetzung der Controlling-Idee Vorteile bei der Unternehmensführung. Die Abstimmung einzelner Führungsaufgaben wird erleichtert und der Einsatz von Instrumenten zur Führungsunterstützung erhöht die Transparenz der kaufmänni­schen Sicht auf die betrieblichen Abläufe.

 

Phasenschema der Planungs- und

Kontrollprozesse: